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人力资源规划书岗位设置

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篇一:人力资源规划书岗位设置

《人力资源规划书》

人力资源规划书

1、目的:

为了实现公司整体经营目标,根据公司发展需要的内部和外部环境,运用科学有效的方法,进行人力资源预测、投资和控制;在此基础上制定职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配、职业发展、人力资源投资方面的人力资源管理方案的全局性的计划,使公司在持续发展中获得竞争力,为公司整体发展战略提供人力资源方面的保证与服务。

2、范围

公司高层领导、人力资源部、各部门主要负责人。

3、职责

公司人力资源部负责制定、修改人力资源规划制度,负责开发人力资源规划工具和方法,并且对公司各部门提供人力资源规划指导。人力资源规划执行工作由公司人力资源部安排专职人员完成。各部门需向人力资源规划专员提供真实详细信息的规划需要信息,并及时配合人力资源部完成本部门需求的申报工作。《××年度人力资源规划书》需要经过各部门、人力资源部、公司总裁审核批准后方可生效执行。《××年度人力资源规划书》由公司人力资源部作为重要机密文件存档。

4、方法和过程控制

4。1、人力资源规划环境分析:

4。1。1、公司人力资源部正式制定人力资源规划前,必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息,并且整理编报,为有效的人力资源规划提供基本数据。

4。1。2、公司人力资源部在获取以上数据的基础上,组织内部讨论,将人力资源规划系统划分为环境层次、数量层次、部门层次,每一个层次设定一个标准,在由这些不同的标准衍生出不同的人力资源规划活动计划,

4。1。2、公司人力资源部应制定《×××年度人力资源规划工作进度计划》,报请各职能部门负责人、公司人力资源部负责人、公司总裁审批后,知会公司全体。

4。1。3、公司人力资源部会根据公司经营战略计划和目标要求以及《×××年度人力资源规划工作进度计划》,下发《人力资源职能水平调查表》、《各部门人力资源需求申报表》,在限定工作日内由各部门职员填写后收回。

4。1。4、公司人力资源部在人力资源规划环境分析阶段需要完成《人力资源流动成本分析表》、《人力资源职位结构分类工具》、《人力资源年龄结构分析工具》(部门-年龄维度)、《人力资源年龄结构分析工具》(职位-年龄维度)、《人力资源专业能力分析工具》(部门-专业维度)、《人力资源专业能力分析工具》(职位-专业维度)、《人力资源数量分析工具》(职位-数量维度)、《人力资源数量分析工具》(部门-数量维度)、《教育程度与人力资源成本分析工具》的填写工作,并且将以上表格工具获取的数据制作整理为EXCL数据或其它电子数据库形式。

4。1。5、公司人力资源部在收集完毕所有数据之后,安排专职人员对以上数据进行描述分析,制作《××××年度人力资源规划环境描述报告》,由公司人力资源部审核小组完成环境分析的审核工作。

4。1。5。1、公司人力资源环境分析审核小组成员构成:

成员1、公司各部门负责人

成员2、公司人力资源部环境分析专员、

成员3、公司人力资源部负责人。

4。1。6、公司人力资源应将审核无误的《××××年度人力资源规划环境描述报告》报请公司总裁层审核批准后方可使用。

4。1。7、在人力资源环境分析进行期间,各职能部门应该根据部门的业务需要和实际情况,在人力资源规划活动中及时全面的向公司人力资源部提出和人力资源有关的信息数据。公司人力资源环境分析工作人员应该认真吸收接纳各职能部门传递的环境信息。

4。2、人力资源规划供给/需求预测:

4。2。1、《××××年度人力资源规划环境描述报告》经公司高级管理层批准同意后,由公司人力资源部人力资源规划预测人员对企业人力资源的需求和供给情况,结合企业战略发展方向,各部门经营计划、年度计划,运用各种预测工具,对公司整体人力资源规划的需求和供给情况进行科学的趋势预测分析。

4。2。2、人力资源规划预测的数据类型要求:

类型1、表格数据、

类型2、趋势线数据、

类型3、数据结构图、

类型4、数据解释说明、

类型5、总类数据、

类型6、分类数据、

4。2。3公司人力资源部人力资源规划预测人员对公司人力资源情况进行趋势预测分析之后,制作《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》,报请公司领导审核、批准。

4。3人力资源供需平衡决策

4。3。1公司人力资源部负责人审核批准《××××年度人力资源规划需求趋势预测报告》以及《××××年度人力资源规划供给趋势预测报告》之后,由公司人力资源部组建“公司人力资源规划供需平衡决策工作组”。

4。3。1。1公司人力资源规划供需平衡决策工作组成员构成:

成员1。公司高层

成员2。公司各职能部门负责人

成员3、公司人力资源部

4。3。1。2、公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议安排:

实施A:人力资源规划环境分析和人力资源规划供需预测报告会议;

实施B:人力资源规划供需决策会议;

4。4、制定人力资源规划书

4。4。1、公司人力资源部在公司人力资源规划供需平衡决策工作组工作日程之后,制定专员完成会议决策信息整理工作,并且制定《××××年度人力资源规划书制定时间安排计划》。

4。4。2、公司人力资源部召开制定人力资源规划的专项工作会议。会议内容:

议程1、传达公司人力资源规划供需平衡决策工作组会议决策;

议程2、描述公司人力资源总规划;

议程3、商讨人力资源总规划,形成《人力资源总规划》(草案);

议程4、商讨人力资源配备计划,形成《人力资源配备计划》(草案);

议程5、商讨人力资源补充计划,形成《人力资源补充计划》(草案);

议程6、商讨人力资源使用计划,形成《人力资源使用计划》(草案);

议程7、商讨人力资源退休解聘计划,形成《人力资源退休解聘计划》(草案);

议程8、商讨人力资源培训计划,形成《人力资源培训计划》(草案);

议程9、商讨人力资源接班人计划,形成《人力资源接班人计划》(草案);

议程10、商讨人力资源绩效管理计划,形成《人力资源绩效管理计划》(草案);

议程11、商讨人力资源薪酬福利计划,形成《人力资源薪酬福利计划》(草案);

议程12、商讨人力资源劳动关系计划,形成《人力资源劳动关系计划》(草案);

议程13、评审公司人人力资源部职能水平,决策公司人力资源部战略方向;

议程14、商讨公司人力资源部职能水平改进计划,形成《人力资源部职能水平改进计划》(草案)

议程15、分配人力资源规划各个具体项目的实施单位或工作人员。

4。4。3、公司人力资源部指派专人汇总全部人力资源规划具体项目计划,编制《××××年度人力资源规划书》,报经公司人力资源部全体职员核对,报经公司各职能部门负责人审议评定,交由公司人力资源部负责人审核通过,报请公司总裁批准。

4。4。3、公司人力资源部负责组织实施《××××年度人力资源规划书》内部职员沟通活动,保障全体职员知晓人力资源规划的内容,以期保障人力资源规划实施的顺利进行。

4。4。4、公司人力资源部应该将《××××年度人力资源规划书》作为重要机密文件存档。严格控制节约程序。并将《××××年度人力资源规划书》的管理纳入公司有关商业机密和经营管理重要文件的管理制度。

年度人力资源规划书

根据公司战略发展目标,为指导公司人力资源工作的开展,特编制年度人力资源规划书。

一、现状分析及总体计划

由于企业刚刚成立人力资源岗位,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源规划主要以基础工作为主,努力拓展人力资源管理的六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施。现阶段的重点就是建立统一集中的人力资源管理信息平台,成型的组织机构员工关系、薪酬福利管理、绩效考核等,初步完善人力资源管理体系。

根据本年度工作情况与存在的不足,结合目前公司发展的实际情况,人力资源部计划从以下几个方面开展2013年度的工作:

计划一:人员的招聘与配置,做好人员的招聘工作,逐渐拓展及优化招聘渠道,

做好对公司员工的流动率的控制与劳资关系的预见与处理。

计划二:推行薪酬管理,完善员工薪资结构,充分考虑员工福利,建立科学公

平、有市场竞争力的薪酬福利制度。

计划三:通过一个阶段的考核,逐步对考核指标进行修订、修改,实现绩效评

价体系的完善与正常运行,并保证与薪资挂钩。从而提高员工的积极性,为更好的留住企业人才奠定基础,增强绩效考核的有效性、权威性。

计划四:建立培训体系。

计划五:完善人力资源制度,完善人力资源管理档案。

二、人员招聘与配置计划

1、企业人力资源现状分析

2013计划:公司需要提升整体学历层次,计划面向专科及本科毕业生进行招聘,使本科及以上员工占总人数比例为30%,专科为50%,专科以下为20%;另外,基层领导整体年龄偏大,计划培养一批能带动公司发展的年轻基层领导。

2、招聘计划

公司现有人员34人,2013上半年需要招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本达到45人左右;2013下半年招聘15-17人,预计淘汰或流失4-6人,基本达到56人左右;定岗后人才流失率控制在10%以内。

3、如何获取人才

计划采取的招聘方式:以定向招聘为主(现主要针对各大院校应届毕业生),兼顾网络招聘。

具体招聘时间安排:

1)参加每年11-12月、2-3月份学校人才招聘会,主要以招聘应届毕业生为主(本科及优秀专科毕业生)。

2)2013年开通付费网站,长期保持网上招聘,以储备可能需要的人才,主要招聘优秀应届毕业生、1-3年有经验毕业生为主。根据需求和网站招聘效果临时编写发布招聘信息。

4、合同管理

试用期合格员工及时签订劳动合同,新聘用员工初步签订合同期为一年;对于合同期满的老员工,提前续签劳动合同,提前两个月了解员工想法,掌握员工动向,对于有离职想法的员工及早了解原因,一方面对于关键人才做出挽留努力,另一方面及早发现公司内部存在问题以便做出改善,合同期满两个月之前完成下年度合同签订完成。

三、完善薪酬福利制度

1、薪酬制度

现代企业的薪酬总体定位一般有三种策略:市场领先策略、市场跟随策略、成本导向策略。

目前我们公司采取的大体是成本导向策略,即企业制度的薪酬水平是根据企业自身成本预算决定,以尽可能地节约企业成本来提高员工的薪酬待遇。

根据公司的实际情况,在未来发展中计划采用三种策略相结合的方式,高级管理人员和核心技术人员采用市场领先策略,以保障高端人才的稳定;一般职能人员和一般生产人员采用市场跟随和成本导向策略。一方面,适当提高总体薪酬水平,缩小与同地区同类企业的差距,强调与市场接轨;另一方面对核心管理骨干和技术骨干加大刺激力度,以保障企业长期规划实现所需的人才基础,为进一步引进高端人才创造条件。

2、福利制度

福利待遇是公司在基本工资、绩效工资、奖金等劳动报酬之外给予员工的一种激励与抚慰形式。员工福利和激励是相辅相成的关系,有效的激励能直接影响到员工士气、企业吸引力等。2011-2013年继续完善我们公司已有的福利政策,根据公司发展结合员工需求适时增加福利政策:

1、节假日带薪休假,发放节假日福利。(需完善节假日加班、日常加班及调休制度,福利贴近个人需求);

2、健康福利,公司集体组织体检;

3、员工生日,公司提供生日补贴(蛋糕券或其他形式发放);

4、外出旅游,每年享受一次公司组织的免费旅游;

5、避暑物品发放;

6、定期与不定期开展活动、聚餐并发放礼品等。

根据员工意向组织策划每次福利发放,记录每次福利发放时间及物品并整理归档。

四、建立健全绩效考核体系

绩效考核是一个持续不断的交流过程,该过程由员工和公司领导共同达成一致观点来保证完成,并在对员工未来一段时间的考核中逐步达成明确的目标和理解,将可能受益的组织、经理和员工都纳入考核体系。为保障绩效考核达到圆满的效果需要从以下几点展开工作:

1、绩效计划——设定绩效目标

绩效管理不是事后算账,不是专门治理员工的大棒,相反,实施绩效管理是为了防止绩效不佳,共同帮助员工提高绩效,从而使企业的战略目标和远景规划不断得到实现。因此,在实施绩效管理之前,领导与员工之间需达成充分共识,包括绩效目标及相应的奖惩后果。

2、持续不断的双向沟通——绩效辅导

为使绩效管理有效的开展,经理和员工必须保持持续不断的交流,这个交流是双向的,任何一方有问题需要解决都可以找对方进行沟通,沟通应该以解决员工工作中遇到的问题、障碍为目的,致力于帮助员工提高绩效。

3、绩效评估——评估员工的业绩表现

对于绩效考核结果要定期进行分析,高绩效员工可在内部分享,相互学习;低绩效员工可采取适当的谈话,了解员工低绩效原因及其自身想法,充分发挥民主及人性化管理;持续低绩效员工经谈话后仍无明显改善的可进入淘汰范围。

4、记录员工的业绩表现——建立员工的业绩档案

员工业绩档案是为后期员工的升迁、加薪、淘汰等做基础资料。

5、绩效管理体系的诊断和提高

定期对绩效结果进行评估,周期每半年1次,主要诊断通过绩效考核公司整体效益是否有提高,员工个人能力及收入是否有改善,并针对诊断出的问题做出及时的修订。

针对我们公司,根据以上几个要点主要对以下几个内容进行考核:

1、项目考核

对所有完工项目2个月内完成初步考核,项目结算后2个周内进行最终考核。通过2011-2012年考核,定期争取考核相关人员的意见,不断改善考核标准,制定公平、科学、适用于不同项目的考核标准,使项目考核趋于稳定,能充分调动项目人员积极性,明确项目人员努力目标,达到公司及员工的利润最大化。

2、个人考核(季度考核)

个人考核体系严格与薪资奖金挂钩,充分体现能者多得,调动员工向上发展的积极性,使得员工在个人发展的同时推动公司的发展。

3、施工队长考核

提高基层员工的积极性,明确基层员工的工作目标及职责。

4、年终考核

年终对企业所有员工进行年度考核,年度考核主要参考季度考核结果,年度考核结果评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩。项目部管理人员年度考核结果与员工年度奖金分配、评选优秀、下年度工资调整和职务晋升挂钩,后勤人员年度考核结果与年度效益奖金分配直接挂钩。年度考评不合格者,可能会面临降职、降薪、调岗或终止劳动合同的处理。

五、人才培养——培训计划

本公司目前正处于快速成才阶段,在此期间,公司不但将面临大批新进人员的全方位培训、重点人才的培养问题,还将面临着公司全体职员综合素质的提升、专业素质训练的问题,而大批新进人员将是公司后期占领市场的主要力量,内部中层领导无法有效带领新员工成长将是公司整体能力提高的难题之一,如果仍单纯依靠原有的培训计划、内部员工上课的方式将无法发挥培训效果,所以必须提供一定的培训预算,寻找合适的培训渠道。

(一)培训需求——结合公司现状分析需要提升及改善方向

1、缺少团队合作与关爱精神,各部门之间推诿现象严重;

2、中层干部缺少有效的管理技巧与沟通能力,缺少真正合格的团队领导人;

3、公司新员工希望获得长期、系统的培训,以实现个人能力、综合素质的持续提升。

(二)2013年度培训重点

1、企业文化塑造

2、团队精神建设

3、中层管理人员的管理与沟通技巧

4、各岗位对应的专业知识培训

(三)培训方式

1、送外集中培训、个别外训、内训形式相结合,逐步培养内部讲师,开展内部培训,扩大培训效果;

2、定期组织公司内部活动,计划周期性开展公司内部员工的集体活动并长期进行,一方面增强员工内部之间的凝聚力,另一方面提高内部员工的相互

协作、配合能力。

3、对每次培训结果进行总结、考核,逐步提升培训效果,形成一套有效的培训体系;

4、将培训结果逐步纳入考核体系中,形成自主参加培训的良好氛围。

(四)培训内容

1、入职培训;2、岗位技能培训;3、岗位管理技能培训(针对各层管理岗位);4、升职培训;5、企业内训;6、拓展培训;

(五)培训预算(略)

六、完善人力资源制度、人力资源档案等文件性工作

1、出台《员工手册》并进行年度或半年度修改完善;

2、明确岗位说明书,使各岗位人员清楚自身日常事务及职责;2013年充分补充各个岗位人员的基础上,进一步完善公司的组织构架:

(1)确定和区分每个职能部门的权责,通过工作分析,更清晰划分各个岗位职责,明确各个岗位责任,使得权责对等,各负其职。

(2)减少同一岗位担负不同岗位工作的现象,争取做到组织构架的科学适用,做到专岗专职。

(3)根据各个岗位的工作内容、繁忙程度、技术要求难易程度等,对各个岗位进行科学的等级划分,为人才招募与评定薪资、绩效考核提供科学依据。

3、归档整理各种人力资源表格(包括请假申请表、入职员工登记表、转

正申请表、定岗申请表等各类表格);

4、完善人力资源档案,2012年前形成整套人力资源档案,此档案的建立应在动态下保持良好的使用功能,通过人力资源档案能够随时反映企业人力资源状况,包括年龄结构、学历层次、服务年限、薪资水平、职称及资格证书持有情况、合同期、培训情况、业绩情况、培养发展方向等所有个人信息,人力资源档案严格执行保密制度,严禁无关人员随意翻看。此档案应在2011年前完成基础档案并随时更新,2012年逐步完善电子档案,实现快速查询公司员工基本信息。

5、组织督促各类人员资格证书学习及报名考试,增加建造师、造价师、关键岗位上岗证等证书数量,提高持证率。在提高个人能力素质的同时为公司办理资质及投标项目做准备工作。

将各类考试报名、考试、取证等工作建立工作流程,并将考试科目及成绩记录到员工个人档案。

6、做好员工激励工作,完善内部升迁制度,制定员工职业生涯规划。根据不同岗位制定每位员工在公司内部三到五年的发展目标(切合公司总体发展目标),使员工明确自己的发展目标的同时有更充足的动力,一方面带动员工个人发展,另一方面促进公司实现总体目标。

注意:此员工生涯规划必须是切实可行,使员工感觉到目标的满足感又能相信此目标的切实可行性。

7、建立公司内部纵向、横向的沟通机制。调动所有员工的主观能动性,创造一种和谐的、敢于正面沟通的氛围,对于公司以往的技术、管理方式、已有的文化只要是不利用于公司未来发展的,员工都可正面提出,并商讨改进措施。避免因员工内部有意见而导致的抱怨、谣言等歪风邪气的散播,及时消除

或者缓解员工与公司之间的矛盾及冲突。

(1)下行沟通,对于领导交代的任务,一定要讲明重要程度,为什么重要

及处理中应该注意什么,避免员工因不能理解下达任务的重要性或对于如何处理的方法理解偏差造成失误。下行沟通需要注意上层领导下达给中层领导,中层领导能否将正确的意图传达到下层员工。

(2)完善上行沟通,员工对于工作中的意见可以直接向上级领导或跨级

上报,领导要认真理解下级员工的意见,多方面了解并给予答复。可通过员工意见专栏以邮件或其他方式投递。

8、其他人力资源日常工作

七、本规划书执行部门为办公室,其它部门配合,总经理监督实施。

人力资源计划书

由于企业刚刚设立人力资源部门,时间尚不足一年,一些人力资源管理的基础工作缺乏足够的积累和沉淀,所以现阶段人力资源战略规划暂时以企业战略规划为准,努力拓展人力资源管理六大模块的工作,适时推动企业战略规划的实施,为企业整合重组后做大做强作好铺垫和准备。现阶段的重点就是完善企业《员工手册》、各种管理表单及规章制度,为公司各项工作的开展作好制度性保障。

二、招聘选拔与岗位设置

1、优化组织机构

梳理现阶段的组织机构图,结合现阶段的企业发展现状及未来的发展需求,适当做相关优化,尽量做到组织机构扁平化,对所有部门进行简单的工作分析,分析途径可以通过跟部门主管面谈、部门员工沟通、阶段性工作效率考评等方法进行。适时增加相关部门及相关岗位,裁撤有关部门的冗员,做到组织效率最大化,组织机构的设立遵循于“面对现状,放眼未来”的原则。

2、完善企业员工档案

对所有在职员工的档案进行整理,做到一个员工一个档案袋,并最好编号。档案内容包括员工应聘资料、培训经历、工作考评材料、升职材料、加薪材料、奖惩材料、人生履历等。所有档案资料分纸质档案及电子档案,以便查阅,本着对企业及员工负责的态度,所有档案资料均属于内部保密范畴,店长或部门主管在得到人力资源部的同意后可以对所属部门内的员工档案进行调阅,调阅过程只限于人力资源部现场。其他情况均需通过人力资源部及总经理的书面审批方能调阅相关档案。所有员工在个人相关资料发生变化时(如结婚、生育等),需第一时间向人力资源部汇报并备案,否则由此产生的一切后果由员工本人承担。人力资源部对员工档案的保密工作负全责。

3、拓展优化招聘渠道

(1)加强xxxxxx网招聘账户的信息更新及维护,尽可能参加每月1日及15日的现场招聘会。备注:现场招聘时须制作展板(易拉宝)。

(2)有机会的话多参加省市各人才交流机构组织的各项现场招聘会,一方面招聘并储备外地的一些优秀的行业专业人才,另一方面为企业做一个很好的外在宣传,对于企业的知名度提升有一定的好处。

(4)在当地电视媒体及平面媒体(含户外)做一些招聘的,考虑到成本的问题,此项工作可穿插在企业年度举办较大活动时的市场方面。

(5)跟同行业内的企业开展定期的互访及行业沙龙,了解同行业企业的发展现状,对于一些专业的优秀人才可以适当保持联系并关注,在适当的时候可以引进。(此项工作比较敏感,操作需谨慎)

(6)多参加当地的一些公益活动并承担一定的社会责任,扩大企业的影响力,从而吸引一些优秀的人才毛遂自荐。

4、建立企业内部的人力资源数据库

通过企业招聘工作的开展,将收到的应聘人员的资料进行筛选后,将优秀的及企业未来可能需要的人才信息及时输入到人力资源数据库,可以不定期的进行电话沟通,以了解部分人员的现状,对人力资源数据库的信息要及时的更新及维护。离职员工的相关信息也要及时入库,并注上离职原因,为以后的返聘工作作参考和铺垫。其中可设立黑名单,对于一些严重违纪的员工,避免其以后再次应聘。原则上被列入黑名单的员工终生不得返聘(含其亲属),离职后的员工原则上一年内不予考虑。

5、建立完善招聘计划及流程

原则上企业的招聘分为年度招聘及即时招聘两大类。年度招聘的岗位多为未来企业业务拓展的版块及相关管理(含储备)岗位,对于年度招聘的岗位人力资源部要提前做好招聘计划并呈报总经理审批,以便准备。所有招聘的工作开展需制定相应的流程,对初试、复试、笔试等做具体规定,以便招聘工作的顺利开展。

6、制定并完善部门及岗位说明书

对公司下属各部门及门店制定具体的工作职责,对具体岗位编写对应的岗位说明书(含任职人员的任职资格、岗位职责、直接上级、直接下级、薪资水平、特殊要求等),以便员工快速的熟悉本职工作,并融入到自己的日常工作中去。此项由人力资源部及各部门主管配合完成。

三、培训开发与管理

1、入职培训

所有新入职员工均需参加入职培训且通过考核后方可上岗,也可一个月集中组织当月新进员工开展入职培训。培训内容包括《员工手册》、《服务手册》及相关规章制度。入职培训由人力资源部组织并实施,其他部门予以配合。

2、岗位技能培训

岗位技能培训为员工所在岗位的专业性技能培训,由于专业性较强,此项培训工作由人力资源部组织,各部门负责实施。人力资源部负责对培训效果进行跟踪并组织考核。另外属于公共技能的培训科目可由人力资源部负责组织实施,其他部门协助。

3、岗位管理技能培训

对企业各管理岗位开展定期或不定期的岗位技能培训,由人力资源部门组织,管理团队各位成员参与主讲,内容可以通过现实工作中的实际案例开展讨论。适当的时候可以外聘讲师加入或有专业管理咨询公司担当内训支持。

4、升职培训

对于升职后的员工上升到管理层次后,要对其进行相关管理方面的技能培训,考核合格后方能上任。由人力资源部组织,管理团队各位成员参与。人力资源规划书岗位设置

5、企业内训

对于企业文化的建设、管理体系的完善等培训工作交给专业的管理咨询公司来操作,以此打开企业发展的瓶颈。考虑到企业的现状,暂不予以考虑,等企业发展到一定的程度,时机成熟后方可实施。

6、拓展培训

在适当的时候可以考虑带领企业所有员工或部分员工去专业的拓展场地开展拓展培训,以此增强企业的凝聚力和执行力。拓展培训建议选在企业年度中举办最大型活动的前期。

四、绩效考评与管理

1、完善企业的员工考勤体系,所有员工的考勤资料均要入档保存两年,以便查验。

2、建立部门工作考评,由于企业尚未开展绩效考评,所以需循序渐进,起步工作可以由部门的月度工作计划及执行效率、部门效益等为突破点。设立相应的奖惩机制,奖励月度表现优异的部门团队,鞭策月度表现不如人意的部门团队。

3、对于个人的绩效考核,业务类的可以通过工作量、业务利润、日常表现等进行考核。职能类的可以通过360°或垂直90°开展考核。

4、时机成熟时再适时引入KPI考核体系。

五、薪酬福利管理

1、完善健全现有的工资组成结构,适当的激励员工的主观能动性、工作激情及创造力。提升员工工资的同时适当调整固定工资与浮动工资(绩效工资)的比例。

2、员工的工资发放周期不能超过一个月,且规定一个固定时间,如遇特殊情况尽量提前也不要拖后,如确需拖后发放的时候要第一时间告知员工并做好后续工作,否则由劳资纠纷的风险。工资由人力资源部负责核算并组织发放,所有的薪酬数据均属于保密范畴,任何人不得打听或泄漏。

3、所有员工享受社会保险福利,其中包括基本医疗保险、基本养老保险、生育保险、失业保险、工伤保险。

4、对于骨干管理人员及特殊岗位员工,根据企业的具体安排可以适当的给予住房公积金、补充医疗保险、补充养老保险、各类商业保险等福利。

5、对于员工的公休日、法定假日的休息要给予一定的保障,由于工作需要无法正常休息时要延后安排补休,无法补休的要给予加班工资或工作补贴。

6、给予员工带薪年休假的福利,具体受众可以由公司研究后决定。

7、定期不定期的给予员工一定的外出培训充电的机会,对于企业出资员工考取的专业证书,可以和该员工书面约定服务期限。

8、给予员工生日福利,及传统节日的福利(如清明节、中秋节、端午节、春节、五一、十一等)。

9、对于一些其他的休假,比如婚假、丧假、产假、陪护假、探亲假等建议按照国家及地方规定执行。

10、定期给予员工一定的加薪,具体的执行细则另外制定,年初阶段对同行的企业薪酬数据开展相关调查,并适时调整本公司员工的薪水,让我公司整体的薪酬水平处于中等偏上,富有竞争力的薪酬对于企业发展非常重要。

11、公司组织员工外出旅游,可根据时间的长短,经费的多少决定旅游的目的地,这种福利对员工的激励性是比较大的,可用但不可常有。

12、建议实行年底双薪或设立年终奖,具体细则另行制定。

六、劳资关系管理

1、建立完善的离职面谈制度,对离职的员工由所在部门主管及人力资源部开展离职面谈,切实了解员工的离职原因,对于企业存在的问题应该以此为契机加以整改。

2、定期不定期的跟员工开展面谈,可以是正式或非正式的,由人力资源部或部门主管予以执行,目的是在于了解员工的现状,及遇到的问题,以便我们在以后的工作不断的加以改进。

3、定期不定期的开展内部员工满意度调查,调查采取不记名问卷,对于企业中存在的隐患及不足组织各部门主管研究并整改。

4、设立员工申诉机制。原则上员工在工作中不能越级汇报,但员工如果认为自己的上司对一些事情的处理存在不同意见的时候可以向其主管申诉,主管必须予以受理并在规定时间给予答复,如果员工对主管的答复不满意的时候可以在规定时间内向人力资源部申诉,人力资源部在规定时间内给予员工答复,员工如对人力资源部的答复也不满意的时候可以通过人力资源部申诉到总经理处,以总经理的最终裁决为准。

5、跟员工签订劳动合同,具体签订的年限可以由公司和员工协商决定。公司在发生劳资纠纷时,由人力资源部组织处理,所在部门的主管要全力配合解决,如纠纷事态扩大了,可以适当的由劳动监察大队或劳动仲裁介入,企业必须全力配合劳动主管部门处理劳动纠纷,以免使企业的名声受到损害。原则上,能用钱解决的问题,就尽量不要将事态扩大。因为事件的负面影响是我们无法估量的。

6、定期不定期的组织员工聚会,通过这样的活动可以增强企业员工的凝聚力,也可以了解一些员工其他方面的讯息,以便我们的日常管理工作能更有针对性。

7、根据企业的发展战略,结合员工的实际现状,给予一定的职业规划指导,帮助员工找到一个自己的奋斗目标,激发员工内在的潜力。由人力资源主导,其他部门主管协助。

企业人力资源规划浅析

古人说得好:"凡事预则立,不预则废"。同样,企业的人力资源管理也要从制定规划开始,尤其是在当今企业内外部环境变化速度越来越快的今天,好的规划有助于减少未来的不确定性。人力资源管理在现代企业中的重要性在于它的战略地位,而人力资源规划的科学制定和实施则是其战略地位的重要保证。

企业人力资源规划(HRP),是指根据企业未来的发展战略,通过对未来人力资源的需要和供给状况进行分析,对组织所需人才在数量、质量和结构上做出准确预测和规划。它是企业发展战略规划的重要组成部分,同时也是企业各项人力资源管理工作的基础和依据。

企业人力资源规划的功能

企业人力资源规划的功能,主要表现在以下几个方面:

首先,它是满足企业在生存发展过程中对人力资源需求的保证。

企业的生存和发展与其拥有的人力资源密切相关。对于处于环境的快速变化和激烈市场竞争竞争中的企业,企业的生产经营领域、采用的技术、组织的规模都在不断变化,要实现人力资源的需求和供给的平衡,就必须分析供求的差异,并采取适当的手段调整差异,在数量、质量和结构方面实现适应性变化,这也就是人力资源规划的基本职能。

其次,它为组织管理提供了重要依据。

随着企业规模的扩大和结构的复杂化,管理的工作量和难度都在迅速提高,不通过一定的周密计划显然是难以实现的。组织的录用、培训、考评、激励、人员调整以及人工成本的控制等活动,如果没有人力资源规划,必然陷入相互割裂和混乱的状况。因此,人力资源规划是组织管理的重要依据,能为上述活动提供准确的信息和依据。

同时,它也是控制人工成本的重要手段。

人力资源规划在预测中、长期人工成本方面发挥着重要的作用。人工成本中最大的支出是工资,而工资总额在很大程度上取决于企业中人员在不同职务、不同级别上的数量状况,同时需要考虑外部的因素。如果没有人力资源规划,未来的人工成本是未知的,很难控制,企业的效益就没有保障。因此,在预测未来企业发展的条件下,有计划地逐步调整人员的分布状况,把人工成本控制在合理的支付范围内,规划是非常重要的。

再次,人力资源规划对于人事决策有导向性的功能。

人力资源规划的信息往往是人事决策的基础,例如采取什么样的考核导向、激励政策和薪酬体系等。人事政策对管理的影响是非常大的,而且持续的时间长,调整起来也困难。要避免人事决策的失误,准确的信息是至关重要的。

最后,人力资源规划有助于员工做好职业生涯规划。

只有在人力资源规划的基础上,才能引导员工进行职业生涯设计和发展。员工才可以清晰地看到自己的发展前景,从而去积极地努力争取,这对调动员工的积极性非常有益。

人力资源规划的程序

人力资源规划的流程一般分为五个环节,具体如下:

第一,弄清企业的战略决策、经营环境和组织结构,是人力资源规划的前提。不同的产品组合、生产技术、生产规模、经营区域对人员会提出不同的要求。而诸如人口、交通、文化教育、法律、人力竞争、择业期望则构成外部人力供给的多种制约因素。

第二,弄清企业现有人力资源的状况,是制订人力规划的基础工作。人力资源主管要采用科学的评价分析方法对本企业各类人力数量、分布、利用及潜力状况、流动比率进行。

第三,对企业人力资源需求与供给进行预测,是人力资源规划中技术性较强的关键工作,预测的要求是指出计划期内各类人力的余缺状况。

第四,制订人力资源开发、管理的总计划及业务计划,它要求人力资源主管根据人力供求预测提出人力资源管理的各项要求,以便有关部门照此执行。

第五,对人力资源计划的执行过程进行监督、分析,评价计划质量,找出计划的不足,给予适当调整,以确保企业整体目标的实现。做好人力资源规划需要处理好的六方面问题

要做好人力资源规划,必须处理好以下问题:

1、总部与分支机构

在制定和执行人力资源规划的过程中,总部和分支机构扮演着不同的角色。人力资源规划一般是由企业的总部和高层管理机构来进行,总部根据企业的整体战略规划对人力资源进行通盘考虑,根据需要达成的战略目标规划企业的人才数量、质量和结构。企业的分支机构更多的是按照整体规划制定详细的执行计划,并在执行的过程中及时发现和反馈问题,并采取相应的调整措施。

2、高层与中基层

人力资源需求规划应根据公司发展的不同阶段和不同对象区别对待、突出重点。在客观分析企业人力资源现状的基础上,按照企业实现战略目标的要求,寻找人力资源现状与目标和目标的差距,然后进行调整。对于基层的员工,更多的是关注人员数量和结构调整;而中高层管理人员,应更多地关注基于企业文化和经营理念基础上的人员能力、素质的提高,价值观念和行为取向的转变,因为这些人员作为企业的中坚力量,是无法直接从外部获取的。

3、理念、执行与形式

从国际和国内的大企业来看,人力资源规划在理念和具体执行方面体现得更多,而以明确的书面形式出现得并不多。因此企业在制定和执行人力资源规划的过程中,更多的精力应该关注在人力资源规划的核心理念和具体执行措施上,关注其具体的实施效果,而不必拘泥于其具体的表现形式。

4、广义与狭义

做好人力资源管理需要三部曲:明确战略规划-人力资源规划-人力资源管理体系与具体的执行计划。后两者之间是“剪不断,理还乱”的关系。

从狭义来看,人力资源规划就是“纲”。人力资源规划描述的是企业要达到未来的目标所需要的人员的数量、质量和结构。人力资源规划的制定乃是指导如何支配运用人力资源以达成目标的方法与手段。规划犹如一座桥梁,它连接着企业目前的状况与未来的发展。

企业的整体发展战略目标决定了人力资源规划的内容,而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员补充计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、评估与激励计划、劳动关系计划、退休解聘计划等等提供了方向指引和依据。因此,广义上的人力资源规划又包含了这些具体的内容。

5、稳定与变化

在企业处于不同的发展阶段和环境中时,人力资源规划所发挥的作用和关注点也是不同的。在企业处于稳定的发展阶段时,人力资源规划发挥的作用更大一些,对于中高层管理者,企业更加关注其职业技能、行业知识等因素;而当企业处于高度不确定的环境时,人力资源规划发挥的作用就会减小,对于中高层管理者,企业更加关注其综合素质、通用技能等因素。

6、静态与动态

人力资源规划的制定往往是在企业明确了战略发展方向和目标的基础上,在某一时点基于对未来的分析和判断做出的,是一种静态的决策。因此当企业面对快速变化的内外部复杂环境时,就必须根据实际情况及时进行动态调整,而不是一劳永逸,最重要的是关注实际执行效果。

年终目标考核有四张表格。前三张是自我鉴定,其中第一张是个人学历记录;第二张是个人工作记录(包括在以前的公司的工作情况);第三张是对照年初设立的目标任务完成情况的自评,根据实际表现和业绩,对照公司人力资源规划中对岗位的价值观、技能要求等,确定自己哪方面是强项,哪些方面存在不足,哪些方面需要通过哪些方式来提高,需要得到公司的哪些帮助,在未来的一年或更远的将来有哪些展望等。原任总裁韦尔奇在当年刚加入通用公司时就在他的个人展望中表达了他要成为通用公司全球总裁的愿望。第四张是经理评价,经理在员工个人自评的基础上,参考前三张员工的自评,填写第四张表格,经理填写的鉴定必须与员工沟通,取得一致的意见。

考核的目的是为了发现员工的优点与不足,激励与提高员工有效提高组织的效率;考核的结果与员工第二年的薪酬、培训、晋升、换岗等利益直接联系。

结合人力资源规划中的要求和员工的综合考核结果,对于不同情况进行如下处理:

即价值观和工作业绩都不好时,处理非常简单,这种员工只有走人;

业绩一般,但价值观考核良好时,公司会保护员工,给员工第二次机会,包括换岗、培训等,并根据考核结果制定一个提高完善的计划,三个月后再根据提高计划考核一次,达到目标计划的要求则继续留用,否则员工必须走人;

如果员工业绩好但价值观考核一般时,员工不再受到公司的保护,公司也会请他走;

当员工业绩考核与价值观考核都优秀,那他(她)就是公司的优秀员工,将会有晋升、加薪等发展的机会。

篇二:人力资源规划书岗位设置

《人力资源规划方案》

人力资源规划方案

工作规划

根据佐尚企业管理咨询有限公司前期人力资源建设中的工作分析、岗位评估结果,在对组织架构进行调整,人员重新编配的前提下,人力资源部工作总体思路:以招聘为先导,调整、完善人力资源招聘体系,加强新员工入职管理,协助佐尚企业管理咨询有限公司进行岗位评估后的薪酬设定与绩效考评体系推行、维护,利用工作分析、岗位评估结果建立健全培训体系,以标准化、集团化模式做好人力资源管理工作。

具体工作步骤如下:

1、统一思想,树立人力资源管理理念

在前期与佐尚企业管理咨询有限公司的老师沟通中,其有意愿为公司主管级以上人员培训“非人力资源部门主管的人力资源管理”课程,建议公司使佐尚管公司为部门主管以上人员培训此课程,确保公司在人力资源管理理念推行中形成统一的认识,使人力资源管理理念知识在管理层中普及,降低后期绩效推行的阻力、提升推行效率。

2、加强内部建设,明确人员工作职责

在部门、人员调整后,结合工作流程,将对人力资源部门内部进一步明确各个岗位及相关的工作人员的职责,全面整理人力资源管理制度、流程和表单,制订人力资源内部工作和会议通报制度。在人力资源内部建立起会务、培训沟通渠道与OA沟通模式相结合部门内部定期沟通机制,使人员首先养成良好的内部工作氛围。

3、建立健全招聘体系、强化招聘职能

首先根据各个岗位的岗位职责(或工作说明书)提炼出基本的任职素质,建立基本的任职素质模型,确定招募的人员标准,建立起基本任职素质模型库,为简历的筛选做好前期的准备工作,使招聘工作更为系统化。

其次构建招聘渠道。目前的招聘渠道主要有内部招聘、行业媒体、人才市场、校园招聘、人才中介公司、人际推荐、网络招聘、人才追逐等。结合目前招聘效果、行业特点,加大网络宣传、小张贴、内部人员推荐,在维护好现有招聘渠道的基础上,与外围招聘人员沟通,了解更多的渠道,进行新的招聘渠道的开拓。

第三建立管理人员招聘评估体系。对招募的管理人员,进行人才测评、评估,选定测评、评估工具,为面试人员评估上提供更多的参考依据。

第四优化招聘流程,根据集团与各公司办公相对分散,招聘工作由集团统一管理特点,在流程的设定上,建立起集团与各公司面试联动,确保招聘的人员使招、录双方都满意,更适合岗位需求。

第五完善招聘、测评及评估表单。按流程化、结构化面试、审批要求,优化各类招聘、入职表单。

4、建立健全培训体系、加强培训效果评估

公司培训体系的建设以企业战略为导向,着眼员工岗位胜任力的提升,在关注员工职业化塑造及职业生涯规划的同时,提高员工绩效和组织效率、促进员工个人全面发展,为公司可持续发展提供动态的人才支撑。

首先建立起以人力资源部牵头,以各部门主管、经理为骨干力量的培训组织体系,根据层级的不同,培训课程的开发、编排,培训授课方式进行规范。

其次课程体系建立。

新员工课程体系建立上,以文化认同、角色定位为核心,分别在试用初、中期及结束选择、开发不同课程进行培训。入职初期的企业概况、发展史、经营模式、企业文化,员工品行规范、企业制度、规章、工作流程、仪表礼仪为中心课程安排;试用中期的团队意识训练、职业素养引导为重点;试用结束前总结提升、责任意识等为主导,结合员工自我试用总结,提升对企业、岗位的认知力。

老员工课程体系建立上,以纪律意识、工作技能为核心,不定期的进行团队精神、工作态度、工作流程提升、员工品行规范、规章制度等课程培训,并根据培训需求调查,结合工作中存在不足进行课程的开发。

骨干力量与基层管理人员课程建立上,以团队管理、沟通技能、时间管理与工作效率、培训引导能力等,在培训需求及企业运营需求基础上进行课程的开发与编排。

中层、高层管理人员课程建立上,以职业经理人核心技能、领导力与执行力、如何打造高效的工作团队、问题分析与解决、时间管理与工作计划、非HR经理的HR管理等课程进行开发。

课程的开发必须依据公司发展战略需求及员工成长状态、动态调整关键培训内容。逐渐形成公司课题及案例库。

根据培训对象的不同,选择不同的培训形式。

第三、培训讲师队伍建设。结合目前公司培训现状,培训讲师队伍以各级骨干、主管为主,对其进行培训讲师必备的素质、技能的培训。并结合不同层级的培训需求,采取外聘培训讲师或参加外部培训,使讲师队伍以内部讲师为主,外聘、外培为辅培训讲师队伍。

在访谈中,因公司业务性质、工作时间特点,有些骨干、主管虽然在进行着员工培训、但效果不佳,且自身没有授课的积极。

在培训讲师队伍建设中,可以设定授课奖励制度。人力资源部门对于授课水平、态度、效果等根据不同课程类型采用不同评估方法,以评估点数对授课人员进行奖励,提升授课人员积极性及自我提升能力。

第四、培训制度、流程体系建设。对于公司目前培训制度进行整理、汇编,结合公司运营发展需,进行必要的修订,完善培训制度,优化培训流程。

第五、培训评估系统建设。对于每一项培训,根据授课内容,进行不同层级的评估。培训结束后,培训人员对于培训建议与意见,反馈培训课程、讲师情况,首先做好反应层面的评估;对于培训课程进行考试或让员工来谈心得体会,做好学习层面的评估;培训结整一段时间后,检查参训人员行为、绩效是否是改变或提升,进行行为层面的评估;对于培训后,公司运营、发展是否起到了积极的影响,从而进行结果的评估。

第六、建立健全培训档案。员工培训档案是员工晋升、年终考评、防范劳动纠纷的重要依据。根据管理效率,可进行人人建档或按月建档,确保员工培训档案的完整性。

5、强化执行力、推进绩效薪酬体系运行

绩效薪酬体系依佐尚管理公司对公司进行岗位调查、工作分析、岗位评估的基础上确定的,其形成时间长、动员人员多、制作成本高。人力资源部协助管理加大推行力度,做好绩效访谈、跟踪、效果评估及考核结果的应用。

一是加大检查、追踪力度,确保绩效指标数据来源的准确真实性;

二是对于各项考评指标,力求量化衡量,不能量化,评估方法要科学,指标定义要界定明确;

三是绩效考评过程,要做到公平、公正;绩效结果一定要反馈到个人,确保被考评人员了解自身不足,下步知道工作如何进行改进。

四是结合考评过程跟踪、辅导,了解人员需求,进行人员培训课程开发。

6、其它方面

指导下属做好员工关系管理,一是社保年度审核;二是员工档案管理;三是劳动合同管理;四是部门人员下基层进行必须的员工访谈,并有记录;五是人事报表提交完整性;六是工作计划总结规范等员工关系、人事事务工作开展与完成。

由于入职时间短,看到的、听到只是工作中的参考,对于大量信息一是要消化,二是要分析,了解信息中关键因素及背景,通过表面了解更深层的原因,力求解决就要见效。

人力资源规划方案

人力资源规划是一种战略规划,着眼于为未来的企业生产经营活动预先准备人力,持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求,并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。它是企业整体规划和财政预算的有机组成部分,因为对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。

人力资源规划一般包括人员总规划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、人员考核规划、薪酬规划、人才分配规划、人力资源管理政策规划、投资预算规划等等。制定人力资源规划必须遵循的几个原则。第一,必须充分考虑内部、外部环境的变化。人力资源规划只有充分地考虑了内外部环境的变化,才能适应需要,真正做到为企业发展的目标服务。为了更好地适应这些变化,在人力资源规划中应该对可能出现的情况作出预测包括风险和变化,最好能有面对风险的应对策略。第二,明确人力资源规划的根本目的,确保企业的人力资源。企业的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。只有有效地保证了对企业的人力资源供给,才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。第三,人力资源规划的最终目的是使企业和员工都得到发展,取得预期目标。人力资源规划不仅要面向企业规划,而且要面向员工规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的实现。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业的员工实现长期利益的规划,一定是能够使企业和员工共同发展的规划。第四,优质的人力资源规划是企业内部相关人员共同完成的,而绝非人力资源部单独所能够解决的问题。因此,人力资源部在进行人才资源规划时,一定要注意充分吸收各个部门以及高层管理者的参与,只有这样,人力资源规划才能够符合企业实际并落到实处。

在年度或季度结束时编制相应人力资源规划体系,步骤如下:

首先是根据企业的发展规划,结合企业各部门的人力资源需求报告进行盘点,确定人力资源需求的大致情况。结合企业现有人员及职务人员,职务可能出现的变动情况,职务的空缺数量等,掌握企业整体的人员配置情况,编制相应的配置计划。

其次是编制职务计划。企业发展过程中,除原有的职务外,还会逐渐有新的职务诞生,因此,在编制人力资源计划时,不能忽视职务计划。编制职务计划要充分做好职务分析,根据企业的发展规划,综合职务分析报告的内容,详细陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容,为企业描述未来的组织职能规模和模式。

第三是合理预测各部门人员需求。在人员配置和职务计划的基础上,合理预测各部门的人员需求状况。在做人员需求预测是,应注意将预测中需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等详细列出,形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别,及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表,依据该表有目的地实施日后的人员补充计划。

第四是确定员工供给状况。人员供给主要有两种方式,一是公司内部提升,二是从外部招聘。如果采取第一种方式,人力资源部经理要求充分了解公司各部门优秀员工,了解符合提升的条件的员工数量、整体质量等,也可与各部门经理联系,希望他们推荐。内部提升是一种比较好的方式,因为被提升的员工基本上已经接受了公司的文化,省去了文化培养的程序。其次是通过提升使员工得到某种满足,更易激发工作的热情和积极性。外部招聘相对来说比内部提升效果要差一些,但也不是全部,如果能够从外部招聘优秀人才并留住人才,得以发挥其作用,也是很好的。在确认供给状况时要陈述清楚人员供给的方式、人员内外部的流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

第五是制定人力资源管理政策调整计划。该计划中要明确阐述人力资源政策调整的原因、调整步骤和调整范围等。人力资源调整是一个牵涉面很广的内容,包括招聘政策调整、绩效考核制度调整、薪酬和福利调整、激励制度调整、员工管理制度调整等等。人力资源管理政策调整计划是编制人力资源计划的先决条件,只有制定好相应的管理政策调整计划,才能更好地实施人力资源调整,实现调整的目的。

第六是编制人力资源费用预算。费用预算包括招聘费用,员工培训培训费用,工资费用,劳保福利费用等等。有详细的费用预算,让公司决策层知道本部门的每一笔钱花在什么地方,才更容易得到相应的费用,实现人力资源调整计划。

第七是编制培训计划。对员工进行必要的培训,已成为企业发展必不可少的内容。培训的目的一方面是提升企业现有员工的素质,适应企业发展的需要,另一方面是培养员工认同公司的经营理念,认同公司的企业文化,培养员工爱岗敬业精神。培训计划中要包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训效果评估以及培训考核等内容,每一项都要有详细的文档,有时间进度和可操作性。

最后,在编写人力资源规划时,还要注意防止人力资源管理中可能会遇到的风险,比如优秀员工被猎头公司相中、新的人力政策导致员工情绪不满、内部提升遇到阻力、外部招聘失败等等。这些潜在的风险有些甚至会影响到公司的正常运作,甚至造成致命的打击。规避这些风险是人力资源部的一项重要职责,在编写人力资源计划时要结合公司实际,综合职务分析和员工情绪调查表,提出可能存在的各种风险及应对办法,尽可能减少风险带来损失。

人力资源规划是一个动态的过程,必须关注影响人力资源规划的各种因素。实践中,我们发现,一些企业在人力资源开发与管理中,往往缺乏动态的人力资源规划和开发观念,它们把人力资源规划理解为静态地收集信息和相关的人事政策信息,无论在观念上还是实践上都有依赖以往规划,一劳永逸的思想。这是一种有害的错误观念。因为这种静态观念与动态的市场需求和人才自身发展的需求是极不适应的,造成人力资源得不到合理的利用,甚至严重地影响了人力资源的稳定性,造成优秀人才的流失,对企业的发展壮大极为不利。所以,企业在做人力资源规划时,必须坚持动态的规划,必须密切关注影响人力资源规划的一些重要因素。真正做到人尽其才,才尽其用,使人才真正成为公司最宝贵的资源。

篇三:人力资源规划书岗位设置

《人力资源规划》

人力资源规划

一、集团战略:

二、职责与使命:

人资培训中心作为**集团战略执行单位,承载着集团人资战略策划执行和企业人才育成的使命。通过制定集团人力资源策略,协调用人机制,系统搭建人力资源管理体系,充分发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险;通过人才的养成为集团战略发展提供人才储备,保持公司人才竞争优势。其目标定位为:以问题为导向、以能力提升为基础,具有战略导向的供给功能。

其具体职能为:人资战略的制定、人才育成、人资制度建设、绩效管理、监督反馈,其关联架构如下图。

三、人力资源SWOT分析:

1、SWOT矩阵:

S:(优势Strengths)

属传统行业,受经济危机冲击影响不大;

集团人力资源建设目标明确;

集团享有资源条件优势;

总管理处融洽的团队组织文化;

集团员工年龄结构趋年青化,易于接受新知识。

O:(机会Opportunity)

整体经济发展态势良好,行业前景看好;

公司战略扩张需要高素质专业人才队伍;

经济发展利于招募高素质人才;

市场经济发展需要企业及其员工不断成长;

各分、子与集团管理同步,争取资源支持。

W:(劣势Weakness)

公司人资选、用、育、留机制未形成;

各公司人事管理未上升至人资层面,管理成本较高;

总管理处未形成完整人资体系;

公司高、精、尖人才稀少;

内部沟通壁垒,不利于外部人才引入;

人力资源素质不高,后备人才储备不足;

企业文化建设未落地,企业缺少凝聚力;

T:(威胁Threats)

外部竞争激烈,人才流失风险增加;

员工薪资福利制度待完善,员工流失率居高不下;

新用工政策法令实施,用工成本上升;

未形成完善的留才机制,不利于留住核心人才;

员工满意度不高,工作缺乏积极性,执行力不佳。

2、SWOT分析:

SO:

明确公司用人原则及用人机制,制定吸引人才及留才策略;

引进外部优秀人才,并能充分发挥人的绩效;

建立员工学习地图及职业发展通道;

制定人才储备培养规划,并付诸实施。

ST:

制定专项留才计划,留住公司的核心员工;

制定人才储备计划,加强人才梯队建设;

改善员工薪资、福利待遇,降低员工流失率;

建立和谐的企业文化,文化育人。

WO:

升级现有各公司人事管理系统,由传统人事向人力资源过渡;

将企业培训和员工个人成长需求结合起来;

制定集团及各公司的培训体系,并将二者结合起来;

打破内部沟通壁垒,留住优秀员工。

WT:

各公司的核心人才纳入集团留才规划中;

完善人资培训中心组织架构,健全其职责职能。

健全相关激励措施,提高员工满意度,使员工快乐工作。

四、集团人力资源结构分析:

集团目前下属分、子公司9家,即昆山**、昆山**无锡分公司、南通**、佛山**、昌宝联、建春友、天津**、无锡**、泰元金属,共有员工493人(注*该数据截止日期为20XX年1月14日,详见(20XX)建总管中字第0001号函),其人力资源结构分析如下:

1、**集团员工年龄结构分析:

2、**集团学历结构分析:

综合1、2图表,**集团员工整体年龄结构趋于年青化(平均年龄27。6岁),这有利于基层班组长及一般技术人员的培养,但不利于高级人才储备建设。

3、直接员工与间接员工比例约为1:1。5(194:299),作业层与管理层比例约为2:1(194:103)。

从表3可以看出,相对于直接员工、支持部门的间接员工富余,这不利于工作效率提升和跨部门的沟通与协调,建议对非增值单位可予以外包。

4、管理层员工学历结构:

5、管理层员工年龄结构:

从该图表可以反映管理人员年龄多集中于30岁以下、且学历偏低,缺乏现代企业管理和实际运作经验,人才职业化水平有待提升。

6、缺失数据:集团总产值、员工个人薪资、员工异动数据,导致未分析项:人均收入成本、人力成本分析、员工异动分析。

7、综合上述分析,目前集团人力资源结构整体上趋于年轻化,不利于团队养成和高端人才储备建设;管理层员工在年龄与专业配置上大多存在断层或不匹配状态,其人力资源水平有待提升。

五、集团人力需求与供给:

1、集团未来人力需求说明:

①集团计划在20XX~20XX年新增A级厂2家,D级厂10家;20XX~2015新增A级厂3家,D级厂40家;

②其中A级厂以天津**人员编制为预设依据;D级厂以佛山**为预设依据;

③20XX及2015人力需求为净增加值。

2、人才需求与供给分析:

六、人资战略规划:

基于集团的战略规划及目前各下属公司的人力资源结构现状及经营运作情况,结合集团公司和下属公司之间集权和分权程度及运作模式,管理上集团总管理处将在其职能健全后对下属各公司选择战略型管控模式,即集团总管理处负责审批下属各公司的战略规划、经营计划和预算,但战略规划、经营计划和预算的制定和执行由各下属公司自主实施。因此总管理处在近阶段(5年内)人资培训建设将会采取以下战略:

1、将人力资源规划和集团战略规划紧密结合,切实为集团的战略的制定、执行提供依据和支持;对于集团的战略发展,人资培训中心通过人资作业,满足集团人力资源需求。

2、建立以能力提升为导向的培训体系;在培训课程体系中会依据岗位的核心能力养成设置相关课程,依据员工实际能力验证,员工的擢升与能力评估结合起来,实现适才适岗的要求。另外将集团培训体系和下属各公司的培训体系结合起来,借助e化平台实现资源的共享,充分发挥集团优势。

3、建立核心人才评价标准,进行核心人才职业发展规划,留住公司核心员工;核心人才的数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,为核心人才的外部引进和内部选拔确立标准并建立职业发展通道,制定相关人才激励措施,保持核心人才的持续竞争力。

4、激活各公司人事系统,实现向人资管理升级;对下属各公司的人事管理进行必要的指导和支持,引入现代人力资源管理体系,规范公司的各项用人机制,提升其管理水平,体现人力资源价值。

5、协助各公司人事单位更好的支持和服务核心业务部门,保持公司的竞争力;根据公司不同时期的战略调整,协助各公司人事单位制定积极地人事政策,通过人资的选、用、育、留作业,更好的协调其他职能部门支持和服务好核心业务部门,保证公司的业绩增长。

七、核心策略:

1、以制度建设和资源共享为切入点建立管理平台:

通过制度化和流程标准化建立,规范各下属公司的运作,降低经营风险;通过e化平台及网络实现资源共享,行使集团对下属公司人力资源管理指导、支持及服务的职能,发挥集团战略导向作用。

前提条件:集团的人力资源管理职能健全、体系完备;

推动方式:试点成功后通过培训、派驻人员指导等方式进行。

2、以人才培养与储备体系为基础,形成持续稳定的人才供给渠道:

建立集团及各下属公司培训体系,实现不同人才的培养功能(下属各公司侧重于基础员工操作能力的训练,人资培训中心侧重于管理层的管理能力和专业人才技术能力进行培养);开展多种招聘方式如校企合作、外部引进等征才途径满足人力需求,并将引进人才导入人才育成轨道,满足公司的人才需求。

推动方式:①以昆山**为培训体系建立试点,体系完善后进行移转及逐步;②在珠三角、长三角、京津卫及其他A级厂地区选择技术院校开展校企合作,满足公司作业人力需求;③通过外部引进、内部引荐、同业推荐等方式进行征才并经集团系统养成以满足中高阶人才需求。

3、以绩效管理体系和激励体系为基础,形成竞争机制:

依据集团战略目标,分解为各公司的年度考核目标,经层层分解,形成每个员工的绩效考核指标;通过绩效管理和目标考核,引入激励及内部竞争机制,促成集团整体目标的达成。

推动方式:选择昆山**进行试点,指标先分解至核心员工;试点成功再进行。

八、目标规划:

1、目标规划三步走:

持续改进阶段

人力资源规划

为了促进本公司经营业务的发展,提高组织应变能力,保持公司的竞争能力,公司制定了四步战略,用以发展人力资源,支持经营战略目标。

步骤一全面定义组织能力

公司的经营战略所需的全面组织力量由相关行政人员与人力资源经理共同确定。行政人员相信,组织的力量是由九种特定能力组成的:

(1

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